課程大綱： BEM戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行培訓(xùn)
01通過(guò)BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
1.1從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流”
DSTE的主要內(nèi)容
1.2戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（SP/BP）
公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架
1.3跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成（結(jié)果體系、責(zé)任體系、措施體系、檢查體系、激勵(lì)體系、改進(jìn)體系）
戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝
戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問(wèn)題
1.4案例分析：某科技制造企業(yè)推行績(jī)效管理的困惑
1.5企業(yè)績(jī)效管理（EPM）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行
什么是EPM？為什么需要EPM？
EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？
從績(jī)效考核、到過(guò)程績(jī)效管理、到企業(yè)績(jī)效管理（EPM）
企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系——組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效“鐵三角”
EPM使績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的框架
1.6BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系
什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型
BEM包括三個(gè)體系
BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法
BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)
BEM戰(zhàn)略解碼過(guò)程與SP/BP編制過(guò)程的關(guān)系
1.7案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)實(shí)踐
02戰(zhàn)略解碼方法與過(guò)程
2.1什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2常見(jiàn)的戰(zhàn)略解碼方法
平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）
價(jià)值樹(shù)/杜邦分析
OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
PD(PolicyDeployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理
2.3平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
平衡計(jì)分卡提出的背景
平衡計(jì)分卡的框架與四個(gè)維度的關(guān)系及內(nèi)涵
平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程
從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)
2.4研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念
什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？
什么是關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?
什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？
什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？
什么是年度重點(diǎn)工作？
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架
2.6BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的“天龍八步”
通過(guò)CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
通過(guò)CTQ分解導(dǎo)出重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目
2.7案例研討：通過(guò)BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟
2.8研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
03構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系
3.1KPI體系建立的三原則
戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則
關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
流程導(dǎo)向原則
3.2KPI設(shè)計(jì)的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡
價(jià)值樹(shù)分析法
流程導(dǎo)向方法
BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型
3.3基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖，識(shí)別策略目標(biāo)（CSF）；
編制公司BSC計(jì)分卡(CSF/KPI管理表)；
依據(jù)公司CSF，層層分解為一級(jí)部門(mén)CSF、二級(jí)部門(mén)CSF、三級(jí)部門(mén)CSF…必要時(shí)可繪制部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略地圖，以印證部門(mén)CSF;
依據(jù)部門(mén)CSF，結(jié)合上級(jí)部門(mén)KPI，識(shí)別各級(jí)部門(mén)KPI；
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門(mén)相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；
部門(mén)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；
制作各部門(mén)的CSF與KPI管理表。
3.4研討演練：某部門(mén)或團(tuán)隊(duì)KPI識(shí)別
04年度重點(diǎn)工作管理
4.1關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點(diǎn)工作
4.2主要戰(zhàn)略輸入
公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析
公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)策略
4.3確定公司級(jí)的年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級(jí)CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；
應(yīng)用BEM，通過(guò)CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點(diǎn)工作；
制定公司年度重點(diǎn)工作方案；
根據(jù)需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)于未立項(xiàng)的年度重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.4識(shí)別部門(mén)年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視本部門(mén)或上級(jí)部門(mén)KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、上級(jí)要求、本部門(mén)年度KPI目標(biāo)；
承接上級(jí)部門(mén)及相關(guān)部門(mén)分解（含項(xiàng)目與非項(xiàng)目）的重點(diǎn)工作；
應(yīng)用BEM，通過(guò)CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門(mén)級(jí)的（本部門(mén)發(fā)起的）重點(diǎn)工作；
匯總本部門(mén)的年度重點(diǎn)工作表；
根據(jù)需要，對(duì)本部門(mén)級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)未立項(xiàng)的本部門(mén)級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.5OGSM方法
OGSM含義
GOSM是什么？
O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6重點(diǎn)工作的運(yùn)營(yíng)管理
重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)的角色與職責(zé)
重點(diǎn)工作項(xiàng)目跟蹤
重點(diǎn)工作項(xiàng)目考核
4.7研討演練：設(shè)想公司或某一級(jí)部門(mén)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
05構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理（EPM）組織與流程
5.1企業(yè)績(jī)效管理（EPM）涉及的組織
5.2過(guò)程績(jī)效管理體系與BP、預(yù)算流程的關(guān)系
5.3企業(yè)績(jī)效管理（EPM）流程包括的內(nèi)容
戰(zhàn)略解碼CSF&KPI與KPI管理
月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃管理
績(jī)效管理（組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效）
KPI監(jiān)控與經(jīng)營(yíng)分析
人力、預(yù)算、預(yù)測(cè)、核算與監(jiān)控管理
EPMIT平臺(tái)建設(shè)與支撐管理
5.4績(jī)效管理流程/系統(tǒng)
案例分析：業(yè)務(wù)部門(mén)為何不愿意做績(jī)效考核？
國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要問(wèn)題
解決方案：組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效“鐵三角”模型
5.5組織層面的績(jī)效管理
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)
定期績(jī)效回顧
績(jī)效考核與反饋
5.6崗位層面的績(jī)效管理
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)
績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效考核與反饋
5.7項(xiàng)目績(jī)效管理
項(xiàng)目績(jī)效管理的程序和方法
項(xiàng)目績(jī)效考核容易出現(xiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)措施
項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃與考核如何與組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理相結(jié)合？
5.8績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
多方面應(yīng)用
與薪酬（工資、獎(jiǎng)金等）掛鉤機(jī)制
5.9OKR績(jī)效管理模式
OKR績(jī)效管理的提出背景和應(yīng)用狀況
KPI應(yīng)用的利弊
OKR與KPI
研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？
5.10業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核機(jī)制
不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的考核指標(biāo)與權(quán)重
建立與產(chǎn)品線的業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金分配機(jī)制
5.11案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變
5.12研討與演練：請(qǐng)?zhí)岢鑫覀児綞PM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的框架
06EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)IT解決方案
6.1EPMIT應(yīng)用系統(tǒng)
Gartner對(duì)EPMIT系統(tǒng)定義
為何需要EPMIT系統(tǒng)
EPMIT平臺(tái)在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置
EPMIT系統(tǒng)的典型框架
6.2漢捷EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)解決方案
6.3漢捷EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)控、分析、報(bào)告）
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)解決“四大戰(zhàn)略痛點(diǎn)”
6.4漢捷EPM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT平臺(tái)主要功能
SP/BP與CSF/KPI管理
組織及崗位績(jī)效管理
項(xiàng)目績(jī)效監(jiān)控與管理
重點(diǎn)工作管理
績(jī)效儀表盤(pán)與報(bào)告
運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)管理
移動(dòng)端應(yīng)用
加入高級(jí)會(huì)員獲得助教答疑
